Il Dirigente Scolastico tra burocrazia e leadership in tempi di cambiamento

Tra leadership e abilità manageriali

“La leadership può essere definita come il comportamento finalizzato ad ottenere, impegnare e soddisfare le motivazioni dei collaboratori (anche in un ambiente caratterizzato dal conflitto, dal cambiamento e dalla competizione) inducendoli ad adottare modalità di azione finalizzati al conseguimento di una visione condivisa” (D. Goleman, 2015).

Il “leader” ha caratteristiche che lo distinguono dal “manager”, sia rispetto ai tratti personali sia negli atteggiamenti e comportamenti nei confronti dei collaboratori e del complesso degli operatori scolastici.

Il dirigente somiglia più a un leader che ad un manager tout court, anche se di volta in volta può assommare in sé tratti più o meno intensi di leadership o di managerialità, a seconda delle situazioni e dei contesti; anzi, potremmo indicare proprio nella flessibilità uno dei tratti vincenti dell’efficacia dell’azione dirigenziale.

Il manager è logico, calcolatore, razionale. Il leader è più coinvolgente, intuitivo, proiettato al futuro e fiducioso nei confronti del cambiamento. Si possono, però, considerare condizioni complementari: la managerialità non esaurisce la leadership e viceversa.

“Mentre il manager ha di mira l’efficienza del sistema, il suo buon funzionamento, il leader ha di mira lo sviluppo, la crescita, l’innovazione; mentre il manager conseguentemente enfatizza la funzione di verifica, di controllo, il leader enfatizza la funzione di motivazione e la valorizzazione delle risorse umane” (I. Verda 2013).

Goleman (2015) distingue sei stili di leadeship: visionario, coach, affiliativo, democratico, battistrada e autoritario. I primi quattro stili sono definiti “risonanti”, in quanto ricercano la risonanza con i componenti della struttura organizzativa, gli ultimi due sono definiti “dissonanti”, in quanto non si propongono di realizzare tale consonanza.

Il leader efficace sa riconoscere i tratti del proprio stile, sa riflettere sugli aspetti positivi o negativi che conseguono a un determinato atteggiamento/comportamento in relazione alla specifica situazione da affrontare, cerca consapevolmente di scegliere la soluzione più idonea volta per volta, mantenendo nel contempo una coerenza con sé stesso che renda riconoscibile la sua identità agli occhi dei componenti dell’organizzazione.

Così la scelta di un progetto di istituto può essere gestita con modalità “visionarie”, indicando in modo convincente ai docenti del Collegio la coerenza con gli obiettivi che la scuola si pone per il futuro, ma temperando l’aspetto emotivo attraverso una partecipazione democratica che esprime la volontà comune attraverso il voto; l’intervento su un dipendente che non rispetta le regole stabilite può esigere l’esercizio di una leadership autoritaria; il supporto a una persona che sta vivendo una situazione personale particolarmente delicata può richiedere l’esercizio di una leadership affiliativa, e così via. L’approccio a tematiche di tipo organizzativo, invece, può richiedere il ricorso preferenziale ad atteggiamenti e comportamenti di tipo manageriale, che non necessariamente sono in contraddizione con atteggiamenti di leadership: più volte si è affermata la specificità della managerialità scolastica, che coniuga aspetti di controllo gestionale-organizzativo, orientati ai risultati nel presente, con aspetti di tipo carismatico, empatico, orientati ai processi e al cambiamento futuro.

All’interno di un’organizzazione come la scuola, che non può essere assimilata a un’impresa in senso stretto, il comportamento di leadership acquista senso con riferimento a un modello partecipativo che sollecita la condivisione di uno scopo comune e che si esprime nel principio di collegialità. Il ruolo del leader, all’interno di un contesto dove si fa educazione, assume, inoltre, valenza etica, culturale e simbolica. Il leader educativo rende palese la mission valoriale che la scuola si prefigge; sa coinvolgere la comunità scolastica nella condivisione della vision verso cui tendere; dimostra capacità di giudizio etico; sa pensare in modo innovativo e creativo.

Il Dirigente Scolastico nei momenti di cambiamento

La capacità di utilizzare entrambi i profili (leader e manager) è di estrema importanza, soprattutto in tempi di cambiamenti importanti (come quelli che coinvolgono la scuola in questi ultimi mesi), che vanno dalla costruzione del nuovo curricolo, alla modifica ordinamentale di alcuni settori della Scuola secondaria di secondo grado, alla gestione di progettualità mirate per il miglioramento del benessere e degli esiti scolastici degli studenti, fino ad arrivare ai cambiamenti epocali introdotti dall’Intelligenza Artificiale.

Le funzioni richieste ad un Dirigente Scolastico per governare le innovazioni anche normative sono tre: incoraggiare forti relazioni interpersonali, promuovere competenza, favorire l’assunzione di responsabilità. Queste funzioni vanno esercitate sempre, a maggior ragione nei momenti di cambiamento, e richiedono ascolto, dialogo e confronto.

Il Dirigente si prodiga, dunque, perché le interazioni e i rapporti ci siano non soltanto tra lui e ciascun soggetto del gruppo, ma tra tutti i componenti dello stesso. Ha il compito di intervenire con motivazioni e sollecitazioni volte a favorire una produzione competente, agevolando in ciascuno la consapevolezza di dover rispondere delle proprie scelte, azioni, comportamenti, errori; evita il sorgere di conflitti nel gruppo, gestendoli nel momento in cui si presentano.

Il Dirigente opera, negli ultimi anni, in una scuola dinamica, che deve affrontare le sfide di un contesto sociale mutevole, che manifesta nuovi bisogni. Il Dirigente che opera per il cambiamento (e quindi come leader per l’apprendimento) supporta la realizzazione di progetti innovativi, seguendo un percorso metodologico che parte dall’individuazione di obiettivi coerenti con i bisogni dei destinatari, prosegue con l’individuazione di procedure di verifica dei risultati, la pianificazione delle attività necessarie al raggiungimento degli obiettivi, la gestione delle risorse, il controllo dei risultati e della sostenibilità e si conclude con la valutazione dell’impatto.

La leadership per l’apprendimento correla gli esiti dell’apprendimento e una buona governance della scuola. Questa connotazione risulta in linea con le teorie e i modelli diffusi in altre organizzazioni complesse, anche se esistono specificità e piste di lavoro tipiche della scuola, legate in larga parte agli aspetti didattici e pedagogici. Il Dirigente, come manager e come leader, per presidiare la didattica della propria scuola, crea le migliori condizioni per l’azione dei docenti, sia sotto il profilo della strutturazione di ambienti di apprendimento, sia attraverso la predisposizione di opportunità di crescita e di sviluppo professionale, sia attraverso la creazione dei necessari legami con associazioni, università, enti per la realizzazione di un progetto di scuola ambizioso.

Nello specifico di azioni didattiche innovative, il presidio del Dirigente può essere esplicitato attraverso supporti, materiali e immateriali, all’azione professionale degli insegnanti (formazione, consigli, buone pratiche, strumentazioni ecc...), valorizzandone il lavoro attraverso strategie di documentazione, socializzazione, incentivazione.

Questo non fa venir meno l’esigenza di ricorrere a strumenti rigorosi di amministrazione e di gestione, che non spostino il baricentro dell’azione verso gli adempimenti formali e burocratici, ma piuttosto aiutino a governare i processi, soprattutto quelli educativi, in modo intenzionale e consapevole, nella direzione dell’innovazione e della qualità.

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